SOCIETÁ: LE PAROLE PER DIRLA (PARTE 4)

di NICOLA PORRO ♦ 

PARTE 4:  GRUPPI, LEADER E ORGANIZZAZIONI

Animali politici, esseri sociali e branco animale

Senza alcuna intenzione dispregiativa, il grande Aristotele (384-322 a.C.) definiva se stesso e i suoi simili ”animali sociali”. Anzi, a essere pignoli, usava l’aggettivo politikòs, che in greco antico significava appartenente alla città, alla comunità della polis. La parola politica possiede dunque un’autorevolissima ascendenza ma la definizione dell’antico filosofo contiene soprattutto un’importante intuizione sociologica. Egli intendeva sottolineare come l’uomo, in quanto essere sociale, ha bisogno degli altri perché non potrebbe sopravvivere senza far parte di una rete collettiva come quella rappresentata da una comunità. La quale, a sua volta, si compone di un grande numero di gruppi. Gli studiosi del comportamento animale, gli etologi, ci spiegano che anche i cosiddetti “viventi non umani” tendono a sviluppare relazioni di vario tipo (anche di socialità, convivenza e cooperazione) con i loro simili e con gli uomini. Dall’estensione e dall’intensità di queste relazioni  può dipendere d’altronde la possibilità di procurarsi il cibo, far fronte alle minacce ambientali e assicurare la riproduzione della specie. La differenza rispetto alla condizione propria dei gruppi umani è che il branco animale non istituisce sistemi di appartenenza, lealtà e obbligazione. Questi rappresentano i patti sociali, espressi o impliciti, che tutti gli umani contraggono, che presiedono alla nostra vita collettiva e sono scanditi dai processi  storici. Rispondendo a impulsi che la civilizzazione ha rimosso ma non cancellato, anche gli uomini possono tuttavia regredire alla condizione primaria del branco animale. Accade soprattutto quando una folla invasata o un gruppo fanatizzato assumono comportamenti di cieca aggressività in cui si manifestano condotte in tutto simili a quelle messe in atto dal branco animale di fronte a una minaccia percepita. Sociologi e antropologi assegnano alla categoria del comportamento del branco alcune manifestazioni tipiche della guerra o delle sue simulazioni, come nel caso della violenza politica e religiosa o di quella variante espressiva rappresentata dalle tifoserie aggressive, come le tribù degli hooligan del calcio analizzate dallo zoologo Desmond Morris (n. 1928).

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 – Aristotele; Desmond Morris.

Per Morris il branco primigenio di cacciatori e raccoglitori si sarebbe via via trasformato in una galassia di gruppi sociali a diverso livello di strutturazione organizzativa, senza peraltro cancellare del tutto le tracce profonde degli istinti arcaici. I primitivi cacciatori si sarebbe evoluti nei contemporanei calciatori, capaci di accendere emozioni ancestrali sino a trasformare il pubblico (civilizzato) in una folla. Il calcio appare a Morris come una manifestazione spettacolare che celebra la ritualità della caccia: un gioco territoriale la cui arma è la palla e la preda è rappresentata dalla violazione della porta avversaria.

I tifosi espressivi non costituiscono però soltanto un gruppo regredito a branco. Essi si danno un’attenta strutturazione organizzativa, elaborano forme sofisticate di comunicazione simbolica, ostentano abbigliamento, colori, tatuaggi, musiche e cori, stendardi e tutto quanto identifica e rinforza l’appartenenza alla propria tifoseria. La regressione alla logica del branco-folla si manifesta quando si accende la miccia della violenza trasformando in carburante dell’aggressività anche condizioni soggettive come la privazione di orizzonti di senso o la frustrazione indotta dall’emarginazione sociale. La violenza stessa evoca comportamenti ritualizzati, come la difesa del territorio (la curva), l’imitazione delle condotte del capobranco, la tendenza a comportamenti gregari. Quella che separa la condizione del gruppo umano civilizzato, oggetto dell’interesse dei sociologi, da quella del branco animale, che interessa gli etologi, è dunque una linea di demarcazione fondamentale ma non invalicabile. Gli esseri umani possono trasformare l’appartenenza di gruppo in comportamento di branco ma non è vero il contrario: il gruppo è una dimensione propria della condizione umana, prodotto dall’evoluzione della specie e disegnato sul profilo della civilizzazione. Il branco animale non possiede la capacità di trasformarsi in un gruppo perché non si colloca in un sistema retto da valori, obbligazioni e regole del gioco consapevolmente contratti e costituivi di ciò che chiamiamo società.  La quale include peraltro in sé un’infinità di gruppi differenziati per dimensioni, tipologie, funzioni e finalità, senza però risolversi in essi e potendone persino prescindere. La società, insomma, è composta di gruppi ma non ne è la semplice sommatoria.nic-3-a-e-b

  •  hooligan

 

Gruppi e leader

Come possiamo allora descrivere un gruppo umano? La sociologia classica lo definiva come una unità funzionale che raccoglie individui interessati a perseguire obiettivi comuni in maniera più efficace di quanto non potremmo fare agendo in solitudine. Si è però obiettato che questa rappresentazione non distingue sufficientemente il gruppo umano proprio dal branco animale e sottovaluta l’analisi delle complesse relazioni fra i componenti che regolano l’esistenza di un gruppo e che non sono riducibili per intero al conseguimento di un determinato obiettivo.

Un gruppo, infatti, (i) si deve comporre di almeno due persone e (ii) i suoi componenti devono istituire fra loro qualche forma di interazione abituale che possa generare interdipendenza e riconoscimento reciproco. Questa interazione, a sua volta, (iii) deve possedere una qualche struttura ordinativa, formale o informale, che metta capo a norme e (iv) deve fondarsi su legami affettivi e morali (per esempio nel caso della famiglia) oppure sulla condivisione di valori e aspettative (gruppi politici, religiosi ecc.), su interessi (gruppi professionali, sindacati, associazionismo di élite ecc.), su gusti e preferenze comuni (tifoserie, fan club, circoli di gioco) ecc. Se queste condizioni non sussistono, non si può parlare di relazioni proprie dei comportamenti di gruppo, bensì di dinamiche occasionali (condotte di aggregato, di folla, di panico ecc.).

Per rendere più chiari i concetti: persone che si ritrovano casualmente in uno scompartimento ferroviario o che nel corso di un incontro casuale intavolano un gioco di carte per trascorrere il tempo non compongono di per sé un gruppo. Al contrario, la condivisione abituale di ambienti, come quelli scolastici o lavorativi, non costituisce soltanto uno spazio fisico in cui singoli individui – studenti, operai, soldati, devoti ecc. – sviluppano un’esperienza comune. Il gruppo rappresenta anche il territorio simbolico ed emozionale per relazioni di amicizia, di amore, di solidarietà, di militanza, di appartenenza (o viceversa di odio, risentimento, gelosia, competizione aggressiva e rivalità irriducibile). Queste dinamiche possono incidere sulla capacità di preservare il gruppo nel tempo altrettanto quanto la sua capacità operativa di perseguire finalità assegnate.

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  • dame che giocano

I gruppi tendono a differenziare fortemente i ruoli che ogni componente riveste dallo status che appartiene a ciascuno. L’autorità esercitata da un genitore in ambito familiare o quella del comandante di un reparto di combattimento o di un parroco nei confronti dei suoi fedeli configura un ruolo ma non va confusa con il possesso di uno specifico status sociale. È però possibile e utile distinguere i tipi più ricorrenti di gruppi, per esempio differenziando gruppi formali, orientati a uno scopo e necessariamente dotati di qualche riconoscibile forma organizzativa, da gruppi totalmente informali. Un reparto militare professionale costituisce un gruppo formale, finalizzato all’azione, retto da una precisa linea gerarchica e generalmente, a differenza delle formazioni irregolari di volontari, nessuno vi aderisce per libera scelta o per pura affinità elettiva. Una classe scolastica o un corso universitario costituiscono gruppi formali, prodotti da logiche organizzative che anch’essi non dipendono dalla volontà dei singoli membri. Le linee gerarchiche sono strutturate ma meno rigide dell’esempio precedente. Una comunità di parrocchiani o una tifoseria calcistica non sono in origine gruppi strutturati, ma possono divenire tali se si sviluppano dinamiche di condivisione, relazioni continuative ed emotivamente intense. Spesso danno vita a organizzazioni o associazioni permanenti (di fan, di volontari ecc.) che possono anche istituzionalizzarsi prevedendo forme di adesione come il versamento di quote di iscrizione o la sottoscrizione delle regole sociali (statuti, regolamenti, codici etici ecc.).

Charles H. Cooley (1864-1929), che avrebbe elaborato la prima teoria organica sul processo di socializzazione, ha introdotto la distinzione fra gruppi primari – caratterizzati da forte persistenza nel tempo, da relazioni faccia a faccia (ognuno conosce tutti gli altri membri) e da intensità emotiva – dai gruppi secondari, solitamente più ampi e meno coinvolgenti affettivamente. La famiglia costituisce un classico esempio di gruppo primario. Una struttura aziendale o industriale rappresentano un tipico gruppo secondario (Cooley, 1909). Le dinamiche interne al gruppo possono tuttavia favorire una metamorfosi del modello iniziale, gemmare sue derivazioni o produrre esperienze a più intenso contenuto emozionale. In un reparto di fabbrica si possono sviluppare amicizie e interessi comuni che in qualche caso stimolano la costituzione di gruppi per condividere il tempo libero. Fra i frequentanti un corso universitario possono prendere vita relazioni sentimentali che producono un microgruppo a elevatissima intensità relazionale, come una coppia di fidanzati. I gruppi possono anche assumere forme molto specializzate: gruppi di opinione, di pressione, di interesse, di potere ecc. Possono essere aperti a chiunque desideri accedervi oppure chiusi e rigorosamente delimitati da norme statutarie o da semplici ma cogenti consuetudini. Possono avere carattere pubblico o, in alcuni casi, prevedere forme di affiliazione segreta o “coperta”, come nei gruppi terroristici, nella criminalità organizzata o in alcune forme proprie dell’associazionismo di élite (circoli di status) o delle antiche logge massoniche. Possono avere finalità precise e transitorie (un gruppo di volontari che si mobilitano per portare soccorso a persone colpite da una calamità) oppure dar vita a organizzazioni più strutturate e durature. Mobilitazioni occasionali e spontanee possono originare anch’esse esperienze associative più stabili.

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  • bonzi

Importantissimo è individuare i criteri attraverso cui ogni gruppo produce le proprie leadership e conferisce loro prerogative e poteri. In letteratura si distingue fra forme di leadership strumentale, che presiede al funzionamento del gruppo e al perseguimento dei fini condivisi, e di modalità espressiva, orientata a garantire e preservare la solidarietà emotiva e il sentimento di appartenenza all’interno del gruppo. Secondo Bales e Slater (1955), tuttavia, è molto raro che un leader riesca ad assolvere entrambe le funzioni, quella socio-emozionale (leadership democratica) e quella centrata sul compito, più incline al modello della leadership autoritaria. Ciò può generare conflitti di leadership o negoziazioni complesse in seno al gruppo, che per definizione necessita di figure leader. L’identificazione di un leader è del resto presente già nei gruppi infantili. Barbara Hold-Cavell (1992) lo individuò nel bambino “altruista” che protegge i più insicuri, promuove iniziative e giochi, possiede inventiva ed è incline a socializzare le risorse di cui dispone. Più in generale, è la capacità di generare fiducia – fondamento del carisma, di cui si parlerà più avanti – che presiede alla costruzione di una leadership. È da sottolineare come la relazione fra leader e gruppo di appartenenza sia imprescindibile. Nella gestione di un gruppo, la leadership efficace è quella in cui lo stile del leader agevola il controllo che egli ha sulla situazione. Gli psicologi analizzano queste dinamiche adottando spesso modelli teorici come quello della contingenza di Fiedler (1967). Secondo il quale il leader deve dimostrare chiarezza di obiettivi e di strategie nonché consapevolezza del potere che esercita sul gruppo amministrando incentivi (premi) e sanzioni. I leader che esercitano un forte controllo sulla situazione e specularmente quelli che ne esercitano uno debole appartengono solitamente alla tipologia del leader strumentale, orientato al compito. Nelle situazioni intermedie sembra più efficace lo stile del leader espressivo o socio-emozionale.

L’analisi della leadership è territorio privilegiato della psicologia sociale. Anche la sociologia delle organizzazioni e dei gruppi si vale però di questo genere di indagine. Un leader, infatti, influenza le dinamiche del suo gruppo, ma è a sua volta influenzato dalle aspettative dei suoi membri. Se queste vengono deluse può perdere la propria leadership o essere obbligato a rinegoziarla. Hollander (1985) ha mostrato come il leader scelto dal gruppo goda di maggiore legittimità, ma deve conformarsi alle aspettative del gruppo nella fase di suo accreditamento, mostrarsi all’altezza del compito assegnatogli e identificarsi nelle aspirazioni e nei valori del gruppo. Le retoriche organizzative assolvono spesso a queste funzioni. La sociologia dei gruppi e delle organizzazioni assegna perciò grande rilevanza, nella scelta del leader, alla sua capacità di occupare quella posizione strategica centrale che gli consenta di gestire la comunicazione interna al gruppo. In questo modo potrà utilizzare una maggiore quantità di informazioni rispetto ai concorrenti e agli eventuali avversari.

Se pensiamo al ricorso sempre più massiccio alle tecnologie della comunicazione a distanza – le reti telematiche generate dalla rivoluzione informatica a partire dagli ultimi decenni del Novecento – è facile comprendere perché la ricerca sociale si appassioni al nuovo profilo che assumono sia le forme di comunicazione sociale a scala variabile (dai piccoli gruppi di una chat sino all’universo sconfinato dei grandi social network) sia la produzione di inedite modalità di acquisizione e preservazione della leadership.

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  •  network nuvola

Sfide ambientali e deprivazione relativa

Ogni tipo di leadership, come si è accennato, si associa a uno stile di comportamento (autoritario, permissivo, democratico-funzionale) che si adatterà all’ambiente sociale e ai modelli culturali caratterizzanti il gruppo, ma potrà anche variare in relazione alle circostanze. Levine e Moreland (1994, 2000) hanno tuttavia individuato un certo numero di ruoli che ritengono presenti in qualsiasi tipo di gruppo. Fra questi figurano il nuovo arrivato, che sarà bene accolto se sarà disposto a conformarsi alle regole e alle aspettative del gruppo; il capro espiatorio – che subendo un’imputazione collettiva di responsabilità concorre involontariamente ad abbassare il livello di conflittualità in seno al gruppo – e, appunto, il leader (espressivo e/o strumentale).

Ogni componente sviluppa una forma di appartenenza al gruppo, ma può avere altri gruppi di riferimento che gli trasmettono idee, stili di vita, aspirazioni. Un celebre  studio diretto da Samuel Stouffer (1900-1960), intitolato The American Soldier (1949) e dedicato all’analisi dei gruppi militari impegnati in situazione di forte criticità, come il combattimento e la convivenza in contesti bellici, ci fornisce una lettura straordinaria dei principali processi appena descritti. Quanto più un gruppo costituito artificialmente (quindi non formato per libera volontà dei membri), di ridotte dimensioni e incaricato di azioni ben definite – come un’unità militare attiva in un fronte di guerra -, si trova a operare in condizioni di stress elevato e di rischio, tanto più rapidamente esso si adatterà alle sfide ambientali modificando la propria struttura di ruoli e le proprie stesse gerarchie. Per esempio, nel caso di una unità di carristi impegnata in prima linea, la gerarchia fondata sul grado tende a lasciare il posto a relazioni dominate dal principio di esperienza-competenza. Il vecchio sergente, pratico di guerra guerreggiata, acquisterà uno status interno al gruppo superiore a quello del tenente appena uscito dall’accademia e mai trovatosi a fronteggiare una situazione di elevata pericolosità. Allo stesso tempo, non sarà difficile rinvenire una dinamica di ruoli (leader espressivo, strumentale, delle idee ecc.) che aiuta a garantire il funzionamento del gruppo, a risolvere i problemi concreti e ad alleviare le pesanti condizioni psicologiche indotte dall’esperienza bellica di linea. Persino la trasformazione dell’ambiente operativo incide sul modello di funzionamento del piccolo gruppo. Il nostro equipaggio di carristi, munito di un mezzo più piccolo e più adatto alla guerra di movimento, venne ridotto in termini di unità e conobbe una immediata e radicale rivoluzione di ruoli, funzioni e gerarchie informali. Il tenentino aveva intanto acquistato sicurezza e si andava riappropriando delle prerogative proprie del grado; l’arretramento dalla linea del fronte aveva favorito un turnover fra leader e gregari; in seno al gruppo si andavano manifestando i sintomi di conflitti che imponevano una frequente rinegoziazione delle responsabilità e dei compiti di ciascuno.

Stouffer osservò soprattutto come, fra i militari di carriera, i più frustrati e insofferenti fossero gli ufficiali piloti dell’aeronautica, mentre i graduati di colore si dichiaravano soddisfatti della loro condizione di status. Intuì cosi come fossero i gruppi di riferimento esterni all’ambiente militare a orientare potentemente i sentimenti soggettivi di soddisfazione-insoddisfazione, frustrazione, gratificazione rispetto al ruolo. I piloti, appartenenti a un corpo di élite, meglio retribuiti e con prospettive di carriera più rapide dei colleghi delle altre armi, assumevano come proprio gruppo di riferimento una comunità di elevata professionalità tecnica, in cui altri specialisti, come i piloti di linea, fruivano di maggiori gratificazioni economiche, godevano di relativa autonomia e non erano sottoposti alla disciplina militare. I graduati di colore – pur essendo retribuiti assai meno e in possesso di uno status inferiore rispetto agli ufficiali della Forza aerea – erano portati a paragonare la loro condizione socio-economica a quella dei coetanei neri, per lo più residenti in aree economicamente depresse, spesso disoccupati e vittime di discriminazione razziale. Disporre di uno stipendio fisso, di un lavoro stabile e di qualche incentivo simbolico, come l’autorità esercitata sulle reclute, costituiva un motivo di gratificazione e di autostima. In sostanza erano i due gruppi di riferimento – quello delle élite professionali (i piloti) e quello della comunità di provenienza (i giovani di colore nell’America profonda degli anni ’40-’50) – a orientare la rappresentazione di sé degli intervistati. Riferendosi agli umori dei piloti, Stouffer coniò l’espressione deprivazione relativa, a indicare uno stato di frustrazione indotto non da ragioni obiettive quanto dalle aspettative indotte dal gruppo dei pari.

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Guardia honor

Le organizzazioni

Un ambito proprio della sociologia riguarda l’analisi di quei più grandi gruppi secondari che chiamiamo organizzazioni. Anche in questo caso le scienze sociali hanno proposto a lungo un modello di analisi prettamente funzionalistico, per cui le organizzazioni – intese come specie del genere “gruppo” – si produrrebbero in relazione a ragioni “impersonali” e al solo scopo di perseguire finalità predeterminate. Più dei gruppi, le organizzazioni sarebbero perciò regolate da norme e sistemi di autorità ben precisi. Come in tutti gli altri gruppi, tuttavia, in seno alle organizzazioni possono coesistere istanze strumentali, dirette all’obiettivo (task oriented), ed esigenze espressive, interpretate magari da gruppi informali che soddisfano domande di relazioni più calde e meno impersonali. Sono queste istanze a stabilire, preservare o modificare nel tempo norme, regole, sanzioni e attribuzioni di status. I gruppi formali strumentali opereranno come titolari delle regole, quelli informali agiranno piuttosto come gruppi primari, privilegiando motivazioni e sensibilità che concorrono a rendere accettabile o addirittura coinvolgente il rapporto istituito con il lavoro, con i pari, con i superiori e con tutta la rete di relazioni che appartiene all’infinita gamma delle organizzazioni..

L’onnipervasiva burocrazia pubblica, organizzazione dominante nelle società industriali e ancora – seppure in forme parzialmente inedite – in quelle postindustriali come la nostra, rappresenta l’esempio perfetto di una grande organizzazione impersonale. Dedicata, secondo l’insegnamento di Max Weber, alla gestione organizzata di esseri umani, risorse pubbliche e tecnologie ad hoc per garantire il funzionamento e la continuità nel tempo della macchina di governo dell’intero sistema sociale. Il grande sociologo tedesco già un secolo fa introduceva così un elemento fondamentale nell’analisi dei gruppi umani e, più specificamente, delle grandi organizzazioni. Esso è rappresentato dalla storicità dell’agire umano e deve tenere conto della sua stessa relativa imprevedibilità. Bisogna perciò liberarsi dalle rappresentazioni funzionalistiche e dai modelli astratti e cercare piuttosto di individuare come e perché le organizzazioni si trasformino nel tempo. Molti e preziosi sono a questo proposito i contributi di scuole di pensiero e strutture di ricerca di diversa ispirazione scientifica.

Ricordiamo fra queste la Scuola di Harvard, concentrata sul tema delle human relations e ispirata al pensiero dello psicologo e sociologo australiano Elton Mayo (1880-1949). Fondamentali sono stati anche i lavori di psicologia sperimentale diretti da Kurt Lewin (1890-1947), che hanno indagato per primi il ruolo strategico dei leader e le caratteristiche dei cosiddetti gruppi cooperativi. Jacob Levi Moreno (1889-1974) si dedicò invece all’osservazione sistematica di piccoli gruppi (approccio microsociologico), che si sforzò di indagare con lo strumento della sociometria. La sociometria statica faceva derivare dalla misurazione empirica del numero e dell’intensità delle relazioni interne a un gruppo una rappresentazione grafica chiamata sociogramma. La sociometria dinamica, o procedura di action methods, si basava invece sull’intervento attivo del ricercatore tramite l’ideazione di situazioni  drammaturgiche ad hoc chiamate psicodramma e sociodramma. Moreno era convinto che fosse il gruppo e non il soggetto individuale a costituire l’atomo funzionale delle dinamiche sociali. Mescolandosi con altri gruppi, esso avrebbe dato vita a strutture sempre più complesse. Si concentrò perciò sui piccoli gruppi, parzialmente isolati dal contesto sociale. In una ricerca, condotta nel carcere di Sing Sing, indagò in forma di sociogramma le reti di simpatia-antipatia fra detenuti e altri soggetti. Le tecniche di Moreno, di derivazione clinica e terapeutica, sono state utilizzate nell’ambito della psicologia e della sociologia del lavoro e delle relazioni industriali. Altre importanti indagini sui piccoli gruppi e i loro processi di socializzazione sono state condotte dallo psicologo sociale Robert F. Bales (1916-2004).

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  • Mamma indigena

Vecchie teorie e interpretazioni più recenti

Anche la ricerca italiana si è cimentata con successo nell’analisi delle organizzazioni, introducendo o divulgando approcci originali, come quelli sul simbolismo e la produzione dell’immaginario sociale. Nel 2002 Giuseppe Bonazzi (n. 1932) ha proposto in forma piana e accattivante una rappresentazione d’insieme delle complesse problematiche organizzative nel suo volume Come studiare le organizzazioni (Il Mulino, Bologna). Nell’introduzione viene ricostruita la giornata di Laura, un personaggio immaginario che, come avviene quotidianamente per ciascuno di noi,  entra continuamente in contatto con l’intricata rete sociale che avvolge la nostra vita e impronta le nostre relazioni. Bonazzi ci conduce per mano alla scoperta dei gangli, delle intersezioni, delle forme di comunicazione che in ogni momento governano e scandiscono – senza che noi ne percepiamo l’esistenza – il nostro rapporto con il sistema sociale.

A metà degli anni Novanta, altri due studiosi italiani, Massimo Ferrante e Stefano Zan, hanno messo a confronto due possibili chiavi di lettura del fenomeno organizzativo. La prima e più tradizionale, rappresentata nella seconda colonna della tabella, applica alle organizzazioni un modello mutuato da quello applicato ai gruppi e lo sviluppa in un’ottica funzionalistica (a cosa servono le organizzazioni). La seconda si ispira alle teorie che, pur diverse fra loro, si andavano all’epoca affermando come risposta critica all’approccio classico.

 

Da M. Ferrante e S. Zan (1994), Il fenomeno organizzativo,Carocci, Roma. Teorie tradizionali Nuovi modelli interpretativi
L’organizzazione è Uno strumento per perseguire obiettivi Un costrutto sociale e un’arena politica
Vanno privilegiati Struttura, organigrammi, programmi Immaginario (simboli, rappresentazioni, retoriche) e conflitti
Il suo comportamento è ispirato a Principi di razionalità Diverse e mutevoli logiche di azione
Il rapporto con l’ambiente Ne dipende Lo crea
È un fenomeno Semplice Complesso
Nel ricostruirne il contesto Occorre evidenziare il presente e i programmi futuri Bisogna privilegiare lo studio del suopassato
Vanno adottati metodi Standardizzati Non standardizzati

Senza entrare qui in analisi più sofisticate, basti osservare come le nuove prospettive di interpretazione privilegino gli aspetti storici e l’implicita valenza politica delle organizzazioni. Non solo strumenti per raggiungere determinati obiettivi, ma forme sociali che operano in competizione con altre, si tratti di imprese commerciali o di partiti politici, di cosche mafiose o di congregazioni religiose, di gruppi social o di club calcistici. Si  usa perciò la definizione di arena politica, intesa come spazio sociale entro il quale si sviluppano conflitti e negoziazioni. Appare insomma sempre più importante non solo descrivere i sistemi (strutture, linee di comando, organigrammi ecc.) ma anche comprendere come l’organizzazione si racconti ai propri membri e all’esterno, generando simboli, mitologie, retoriche, propaganda. Anche i comportamenti appaiono mutevoli nel tempo e non sempre riconducibili a logiche rigorosamente razionali. Il sociologo francese Michel Crozier (1922-2013) ha efficacemente sintetizzato la relazione fra individui e organizzazioni sostenendo che ciascuno di noi non è soltanto un braccio e non è soltanto un cuore. Noi siamo una mente, un progetto, una domanda di libertà. Per questo, appartenendo a un’organizzazione, tendiamo non solo ad adattarci all’ambiente sociale ma cerchiamo di trasformarlo. L’organizzazione è infatti un fenomeno mai riducibile alla sua conformazione tecnica e chi voglia comprenderne la natura sociale deve prima di tutto ricostruirne la storia, le vicende passate e le risposte che ha saputo dare nel tempo alle sfide ambientali. Anche per questo i ricercatori prediligono sempre più approcci metodologici non standardizzati, come storie di vita dell’organizzazione, dei suoi leader, dei suoi componenti, oppure testimonianze idiografiche, analisi visuale e attenzione ai patrimoni simbolici, come ci ha insegnato la scuola svedese di Mats Alvesson (n. 1956) e Per Olof Berg (n. 1956), a sua volta influenzata dalla psicologia junghiana.

È molto utile e suggestivo ripercorrere le storie organizzative seguendo traiettorie come quelle che conducono alla formazione di un gruppo di pionieri precursori, ai miti di fondazione e, in modo specifico, alla transizione a forme diverse da quella iniziale. Quando ciò va nella direzione di una strutturazione burocratica del gruppo organizzativo si può parlare di istituzionalizzazione.

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Danza haka

Dietro ogni transizione e ogni metamorfosi organizzativa è possibile rintracciare una narrazione. Essa scandisce i passaggi cruciali della storia societaria, dando vita a miti di fondazione, di cambio del paradigma o della stessa missione originaria.  L’analisi organizzativa fornisce una conferma dell’importanza delle narrazioni sociali in funzione della legittimazione sociale degli attori che la elaborano.

Una classe scolastica o un gruppo di amici, ad esempio, possono dar vita a un’esperienza associativa di sport praticato. Ma se l’esperienza si consolida e dà vita alla partecipazione ad attività competitive organizzate, si svilupperà necessariamente un processo di istituzionalizzazione. La società dovrà costituirsi legalmente, afferire a una federazione sportiva o a un ente di promozione, iscriversi a un campionato di specialità, registrarsi in un albo regionale del Coni ecc. In altre parole: si istituzionalizzerà.  Da segnalare come l’esperienza dell’associazionismo sportivo in tutte le sue forme (di sport professionistico, amatoriale, orientato all’inclusione sociale, paralimpico ecc.) sia oggetto sin dagli anni Novanta di un’attenzione speciale da parte degli studiosi delle organizzazioni. Il sociologo canadese Trevor Slack (n. 1948) ha offerto un’ottima sintesi delle ricerche sul tema in un volume intitolato Understanding Sport Organizations, pubblicato nel 1997 e aggiornato nel 2016. Questo interesse si spiega non soltanto con la dilatazione continua sia della pratica sportiva diffusa sia del sistema commerciale legato allo sport spettacolo, ma anche con l’esigenza di fornire nuovi modelli di analisi alla scienza delle organizzazione. Essa si era infatti formata nel corso della prima metà del XX secolo avendo a riferimento due sistemi dominanti: la fabbrica industriale denominata “fordista” e il partito politico di massa. Entrambi questi modelli sono declinati, nella transizione fra XX e XXI secolo, per effetto dell’innovazione tecnologica, dell’impatto con la globalizzazione e della trasformazione dei sistemi politici. Lo sport, nella galassia di sottosistemi di cui si compone, di esperienze differenziare e di pratiche organizzative variamente strutturate in relazione a diversificate motivazioni culturali e all’impatto con i nuovi media, sta divenendo un punto di osservazione privilegiato per l’analisi del cambiamento organizzativo a larga scala.

NICOLA PORRO