RUBRICA MANAGEMENT PILLS – Ulisse in giacca e cravatta: l’Odissea della carriera tra viaggio, esilio e ritorno

di GIANLUCA GORI  ♦

In questa cocente estate, l’uscita nelle sale cinematografiche dell’Odissea di Christopher Nolan, mi è di stimolo per tentare di esplorare un’analogia tra L’Odissea e la carriera professionale. In fondo, con le dovute cautele, il dramma omerico conferma ancora una volta la sua duttilità e modernità, respingendo gli attacchi di chi vorrebbe una scuola tutta STEM e niente Epica, Letteratura, Storia e Filosofia, ed offre un campo interpretativo fertile per indagare dinamiche di identità, potere e tempo anche in ambito aziendale. Questo breve scritto mira a leggere il percorso lavorativo del dipendente come un moderno nostos, impiegando strumenti teorici presi dalla letteratura e dalle scienze sociali, ma senza rinunciare all’ironia disvelatrice delle ipocrisie organizzative. Come sostiene Italo Calvino, «la memoria del viaggio è il paesaggio del possibile», e pertanto la carriera si configura come una narrativa di possibilità e limitazioni (Calvino, Le città invisibili, 1972).

1. La partenza: il contratto come vela

L’assunzione codifica simbolicamente la partenza da Itaca. Il contratto, il documento che formalizza aspettative reciproche, è la vela con cui Ulisse naviga. L’analogia enfatizza due elementi: la promessa (aspettative di crescita) e la vulnerabilità (vincoli contrattuali). Braudel ci fornisce un contesto macro-sociale: «le strutture lente» spesso condizionano gli orizzonti individuali, imponendo costi temporali che la retorica aziendale tende a occultare (Braudel, Civiltà materiale, economia e capitalismo, XV–XVIII secolo, 1979). Ironia: l’entusiasmo del neoassunto somiglia al volantino promozionale di una crociera che dimentica di menzionare gli scogli.

2. I Polifemi: capi monolitici e leadership cieca

La figura del capo-Polifemo, monoculare e prevaricante, è paradigmatica. In termini organizzativi, il Polifemo incarna leadership autoritaria, incapacità di ascolto e valutazione miope delle risorse umane. Dal punto di vista psicologico, la relazione con tali capi richiama la teoria del potere coercitivo: controllo attraverso paura e isolamento. La strategia di Odisseo per resistere al ciclope, l’inganno e l’alleanza, suggerisce pratiche contemporanee: networking strategico, costruzione di coalizioni trasversali e, dove necessario, exit riformulata. quando il capo ciclope dice «vediamo i risultati», intende «vedo solamente il mio riflesso».

3. Sirene e offerte: la seduzione del mercato esterno

Le sirene rappresentano le offerte esterne e le opportunità di cambiamento rapido. Cesare Pavese, nella sua riflessione sul destino, osserva: «L’uomo è contemporaneamente il suo caso e il suo destino» (Pavese, La luna e i falò, 1950), applicato alla carriera, il verso mette in luce la tensione fra agente e struttura: l’individuo è soggetto di scelte ma vincolato da circostanze. Le sirene aziendali promettono accelerazioni di status, stipendi e empowerment; tuttavia, spesso celano organizzazioni ipercerte che replicano logiche predatorie. La lezione omerica è prudenza calcolata: vincolarsi agli obiettivi di lungo periodo mentre si ascolta il canto, non cedervi totalmente.

4. Calipso: il ruolo confortevole e la prigionia dell’abitudine

Calipso manifesta la seduzione della stabilità: la zona di comfort, riconoscimento locale, piccoli privilegi. Qui la teoria del capitale sociale e le analisi sociologiche della routine sono rilevanti. Natalia Ginzburg, pur non trattando direttamente la tematica lavorativa, segnala nelle sue prose la fatica delle relazioni quotidiane e la loro erosione. La permanenza prolungata nell’isola-Calipso crea un trade-off tra crescita professionale e qualità della vita. Ironia: restare a Calipso è come rifiutare un upgrade software per non perdere la playlist preferita o, citando Braudel, Civiltà materiale…: «Le strutture lente […] imprigionano il tempo personale». Uscire e andare o cedere e sostare?

5. Cadute e trappole: apprendimento post-errore

L’errato investimento o la decisione impropria corrispondono alle catture o agli inganni subiti da Ulisse. Qui entra in gioco la letteratura sulla resilience organizzativa e l’apprendimento dall’errore. La chiave non è evitare l’errore a ogni costo (impossibile), ma saperlo diagnosticare e convertirlo in capitale cognitivo. Hannah Arendt, pur nel suo focus politico, offre una cornice utile: l’azione umana è giudicata anche in rapporto alle sue conseguenze nel tempo e nello spazio (Arendt, La condizione umana, 1958). Ironia meno tenera: chi ci narra di “errori formativi” spesso lo dice solo dopo il licenziamento.

6. I Proci: opportunisti, concorrenti e usurpatori

I Proci rappresentano quegli attori interni che, mediante tattiche di ingaggio e strategia di posizionamento, tentano di usurpare ruoli e risorse. In termini aziendali sono: candidati interni alla successione, gruppi politicamente orientati, o manager aspiranti che sfruttano il vuoto di leadership. La gestione efficace richiede meccanismi di corporate governance, trasparenza delle successioni e una leadership che sappia coniugare autorità e legittimità. Ironia organizzativa: i Proci scrivono report e compilano KPI; l’Odissea non prevedeva fogli Excel, eppure la disputa è la stessa.

7. Itaca e il tempo rubato: perdita e possibile recupero

Itaca simbolizza il tempo personale, le relazioni (Penelope, Telemaco), e il senso del nido. Autori come Moravia e Ginzburg hanno descritto le ferite inflitte dall’occupazione totale alla vita privata. La domanda cruciale è se il tempo perduto sia recuperabile: in termini pratici, la rinegoziazione delle condizioni lavorative (job crafting), l’introduzione di limiti netti, e pratiche di disconnessione sono strumenti per tentare il ritorno. Tuttavia, come suggerisce una lettura realista, alcune perdite, fiducia, anni, relazioni mutate, possono essere irreparabili o richiedere tempi lunghi di ricostruzione. Ironia amara: Ulisse che ritorna troverà la Wi‑Fi più lenta e Penelope con una nuova password.

8. Tracotanza e la ricaduta dall’Itaca conquistata

La tracotanza è il moto che riporta Ulisse in mare aperto dopo il ritorno: l’ego, l’overwork, la negazione della vulnerabilità. In chiave manageriale, la tracotanza si manifesta come ὕβρις (hubris) decisionale, rifiuto di delega e isolamento cognitivo. Hannah Arendt e la teoria della responsabilità suggeriscono un antidoto: l’azione politica della leadership implica responsabilità pubblica e cura della pluralità. Pratiche preventive includono coaching, feedback 360°, e cultura organizzativa che valorizzi l’umiltà. Ironia clinica: il manager che confessa «io non ho bisogno di ferie» è spesso quello che ha dimenticato come si prende un caffè con un collega.

9. Esito e possibilità: tornare a Itaca?

Un esito chiuso non è garantito. Due scenari principali emergono:

• Ritorno mitigato: il professionista rinegozia vita e lavoro, recupera spazi di tempo e riconnette relazioni; diventa un manager consapevole, magari con qualche ruga in più ma con Itaca riabitata.
• Ritorno mancato: la carriera ha alienato tempo e affetti; l’individuo diventa top manager votato al lavoro, incapace di recuperare Penelope e Telemaco. Questo secondo esito ha costi sociali ed esistenziali elevati.
  La letteratura suggerisce che la probabilità di recupero aumenta con reti sociali forti, leadership che valorizza work–life balance e politiche aziendali orientate alla sostenibilità del tempo.

Conclusione
Il viaggio nell’ulisside, traslato nel mondo del lavoro, conserva una potenza euristica: fornisce metafore per pensare il potere, l’errore, la seduzione e il tempo. L’approccio critico e ironico che abbiamo adottato non intende sminuire le difficoltà reali, ma rendere esplicite le dinamiche che troppo spesso restano implicite. Se la vera occasione è apprendere a navigare senza perdere la bussola, allora la sfida contemporanea è costruire contesti che permettano di ritrovare la rotta anche nella tempesta, avere gli strumenti per affrontare pericoli e pressioni (anche psicologiche) e di tornare senza perdersi.

GIANLUCA GORI