Dentro la mente – Pensare in scommesse: imparare a decidere nell’incertezza secondo Annie Duke

di SIMONE PAZZAGLIA ♦

Introduzione – Pensare in scommesse: razionalità strategica sotto incertezza

Nella maggior parte delle situazioni reali, le nostre decisioni non vengono prese in condizioni di certezza, né si fondano su informazioni complete. Il medico non sa con assoluta precisione se la terapia funzionerà. Il dirigente pubblico non può prevedere tutte le reazioni a una politica fiscale. Il genitore che sceglie una scuola per il figlio decide sulla base di aspettative, intuizioni, reputazione, ma non su certezze. Eppure, nella cultura comune, valutiamo il valore di una scelta ex post, sulla base del risultato ottenuto, confondendo regolarmente qualità della decisione e qualità dell’esito. È a partire da questa distorsione che Annie Duke, ex campionessa di poker e studiosa di scienze cognitive, costruisce la sua proposta teorica e pratica: “pensare in scommesse” – thinking in bets.

Thinking in Bets: Making Smarter Decisions When You Don’t Have All the Facts è un libro che coniuga rigore analitico e esperienza vissuta. Duke ha maturato la propria comprensione delle decisioni in uno dei contesti più complessi e psicologicamente esigenti: il tavolo da poker ad alti livelli, dove abilità, incertezza, rischio e casualità si intrecciano costantemente. Il suo approccio, però, non è limitato al mondo del gioco: al contrario, offre strumenti concettuali e operativi per ogni contesto in cui si debba decidere senza avere tutte le informazioni, cioè praticamente sempre.

Il cuore del libro è la proposta di una nuova epistemologia pratica della decisione: considerare ogni scelta come una scommessa razionale su uno scenario futuro, da aggiornare continuamente alla luce di nuovi dati e feedback. Questa prospettiva si colloca nella scia delle riflessioni su incertezza e razionalità limitata – da Herbert Simon a Daniel Kahneman – ma assume una postura attiva, strategica, quasi sportiva: accettare l’incertezza non come una mancanza, ma come un dato strutturale della realtà cognitiva, e imparare a navigarla con strumenti appropriati.

Pensare in scommesse significa anche disgiungere responsabilità e colpa, imparando a riconoscere quando una decisione era buona anche se il risultato è stato negativo, e viceversa. In questo modo, Thinking in Bets si configura come un manuale di autodifesa intellettuale contro le scorciatoie cognitive più insidiose, ma anche come una guida per costruire contesti – personali e professionali – in cui l’errore non è una colpa, ma un’opportunità di apprendimento.

Decidere nell’incertezza – Il problema del resulting

Uno degli errori cognitivi più diffusi e meno riconosciuti nelle valutazioni quotidiane è quello che Annie Duke chiama resulting: la tendenza a giudicare la qualità di una decisione solo in base al risultato ottenuto, senza considerare il grado di incertezza, la qualità dell’informazione disponibile o la correttezza del processo decisionale.

In apparenza, questa valutazione post hoc sembra ragionevole: se una scelta ha portato a un esito negativo, significa che era una cattiva scelta. Ma proprio questo automatismo è il cuore dell’errore. Nel mondo reale – e ancor più nei contesti complessi come politica, economia, medicina o relazioni umane – non esiste una corrispondenza lineare e immediata tra decisione e risultato. Come osserva anche Daniel Kahneman nella sua analisi dell’outcome bias, la nostra mente tende a confondere causalità e correlazione, costruendo narrazioni ex post che rafforzano un giudizio retrospettivo apparentemente ovvio.

Duke porta l’esempio classico di una giocata perfetta nel poker che, per pura sfortuna, porta alla perdita del piatto. Un osservatore inesperto – e persino il giocatore stesso – potrebbe essere tentato di concludere che “quella mossa era sbagliata”. Ma un’analisi razionale dovrebbe chiedersi: quale era la probabilità che quella scelta portasse a un esito positivo, dati gli elementi disponibili in quel momento? Se la scelta massimizzava le probabilità di successo, allora era, per definizione, una buona decisione, a prescindere dal risultato.

Nassim Nicholas Taleb, nella sua teoria dell’incertezza radicale (The Black Swan, Fooled by Randomness), insiste sul fatto che il mondo è dominato da eventi rari, imprevedibili e ad alta varianza, che rendono spesso fuorviante ogni tentativo di valutazione deterministica. In questo senso, giudicare le decisioni sulla base dell’esito non solo è ingenuo, ma espone a errori sistematici di apprendimento: premia scelte fortunose ma mal progettate e punisce processi decisionali corretti ma sfortunati. Il rischio, nel lungo periodo, è un circolo vizioso che rafforza il pensiero magico, il bias di conferma e l’avversione al rischio.

Per uscire da questa trappola cognitiva, Duke propone di separare rigorosamente il “decision process” dall’“outcome”, e di adottare una logica valutativa più simile a quella scientifica o statistica: non giudicare una singola osservazione, ma analizzare la distribuzione degli esiti in funzione della qualità del metodo. In altre parole, la domanda da porsi non è “è andata bene?”, ma “era ragionevole aspettarsi questo esito, date le informazioni disponibili e il modello di ragionamento utilizzato?”.

Nel campo delle politiche pubbliche, questa distinzione è cruciale. Un sindaco che adotta una misura sanitaria impopolare, ma fondata su evidenze scientifiche solide, può essere giudicato severamente se i risultati non sono immediatamente tangibili – salvo poi essere riabilitato quando gli effetti positivi emergono con ritardo. Ma se la valutazione si basa solo sull’impatto osservato, senza considerare il contesto epistemico, si penalizza l’iniziativa razionale e si premia l’opportunismo reattivo.

In definitiva, resulting è una forma pervasiva di distorsione epistemica: ci impedisce di apprendere dalle decisioni, ci fa sopravvalutare il ruolo della fortuna e ci spinge verso strategie sub-ottimali nel tempo. Riconoscerlo, come fa Annie Duke, è il primo passo verso un approccio più maturo e rigoroso al pensiero decisionale in condizioni di incertezza.

Pensare in scommesse – L’epistemologia della probabilità applicata

Il nucleo concettuale di Thinking in Bets è semplice nella forma ma radicale nelle implicazioni: ogni decisione è una scommessa, e va pensata, valutata e corretta come tale. Scommettere non significa agire alla cieca o affidarsi al caso: significa agire in presenza di incertezza, assumendo consapevolmente che le informazioni disponibili sono parziali, i modelli cognitivi fallibili e gli esiti probabilistici.

Pensare in scommesse, dunque, non è un invito al rischio, ma un esercizio di onestà epistemica. Significa rinunciare all’illusione della certezza, sostituirla con una rappresentazione mentale graduata della realtà, in cui ogni decisione incorpora una valutazione probabilistica implicita. In questo senso, la proposta di Annie Duke si avvicina a quella di un approccio bayesiano al ragionamento: partire da un livello iniziale di credenza (prior), raccogliere dati, aggiornare la propria opinione (posterior), e farlo in modo continuo, aperto e dinamico.

Nel pensiero di Duke, il concetto di “bet” non è metaforico ma strutturale: prendere una decisione significa assegnare un valore soggettivo alla probabilità che un certo evento si verifichi, e agire di conseguenza. Questo implica distinguere in modo netto tra il grado di convinzione e la probabilità oggettiva, e soprattutto abbandonare l’abitudine al pensiero binario (“giusto/sbagliato”, “vero/falso”), per sostituirlo con una logica sfumata, graduata, incerta ma razionalmente gestibile.

Un esempio classico: decidere se investire in un nuovo progetto aziendale. La scelta non può essere ridotta a “funzionerà o fallirà”, ma va ricondotta a una stima di probabilità condizionata da fattori di mercato, esperienza pregressa, e margini di errore. Anche in medicina, un intervento può essere razionale se aumenta le probabilità di sopravvivenza, pur senza garantirla. In politica pubblica, una misura economica può essere corretta sul piano tecnico anche se genera effetti imprevisti per via di variabili esogene. In ogni caso, il ragionamento scommettitore impone una disciplina mentale fondata su modelli, scenari, simulazioni e margini di errore.

Pensare in scommesse, inoltre, comporta una forma di umiltà epistemica strutturale: ogni credenza è una posizione probabilistica, suscettibile di revisione. Non esiste certezza assoluta, ma confidenza relativa, e ciò che conta è la disponibilità a rivedere le proprie opinioni alla luce di nuove evidenze. Questo aspetto è profondamente anti-dogmatico: chi pensa in scommesse non si identifica rigidamente con le proprie idee, ma le tratta come ipotesi di lavoro, da rafforzare o abbandonare a seconda del contesto.

Duke insiste molto sul concetto di confidence calibration: la capacità di assegnare un grado di fiducia realistico a ogni propria affermazione. Dire “sono sicuro al 70%” significa lasciare un margine di revisione. In questo, il suo approccio si riallaccia al lavoro di Philip Tetlock sul forecasting, in cui i migliori “superprevisori” non sono quelli che azzeccano sempre, ma quelli che aggiornano frequentemente le proprie credenze in base ai feedback.

Infine, c’è un aspetto strategico: pensare in scommesse aiuta a evitare trappole cognitive classiche come il wishful thinking, l’overconfidence bias e la fallacia della narrativa. Se ogni scelta è una scommessa su un futuro incerto, il focus si sposta dal desiderio di avere ragione all’interesse per migliorare le probabilità di successo. Questo cambio di paradigma è particolarmente utile in contesti ad alta posta: leadership politica, strategia aziendale, investimenti, relazioni negoziali.

In sintesi, l’epistemologia della scommessa proposta da Annie Duke non è una teoria astratta, ma una prassi cognitiva orientata alla realtà. È una forma mentale che richiede disciplina, adattabilità, rigore e apertura. In un mondo complesso, fluido e incerto, imparare a pensare in probabilità non è solo utile: è un prerequisito per decidere bene.

Gruppi di verità e accountability cognitiva – Decidere insieme, ragionare meglio

Una delle intuizioni più potenti di Annie Duke in Thinking in Bets riguarda il fatto che nessuno può ragionare bene da solo, in modo stabile e affidabile. La razionalità umana, come ha mostrato la psicologia cognitiva degli ultimi decenni, è strutturalmente limitata: siamo soggetti a bias sistematici, euristiche scorciatoie, trappole narrative. Tuttavia, questi limiti non sono ineliminabili, se si costruiscono ambienti cognitivi progettati per contrastarli. È qui che entra in gioco il concetto di truth-seeking groups: piccoli gruppi di confronto in cui le persone si impegnano a cercare la verità – non a confermare le proprie opinioni.

Duke descrive questi gruppi come spazi cognitivamente protetti, in cui le regole del dialogo sono chiare, le ipotesi vengono esplicitate e si favorisce una cultura dell’errore come occasione di apprendimento. A differenza delle dinamiche abituali nei team professionali, dove il confronto può essere condizionato da status, emozioni, aspettative o retorica, nei gruppi orientati alla verità vige una forma di accountability to reason: ogni posizione deve essere giustificata, ogni previsione deve essere tracciabile, ogni risultato deve essere analizzato ex ante e non solo ex post.

Questa proposta trova una profonda risonanza con i lavori di Mercier e Sperber sulla “teoria argomentativa della ragione” (The Enigma of Reason, 2017), secondo cui la razionalità umana è nata e si è evoluta non per ragionare bene individualmente, ma per giustificare, negoziare, persuadere, correggere in contesto sociale. Il nostro cervello non è un calcolatore neutro, ma un dispositivo evolutivo orientato alla cooperazione attraverso la critica reciproca. In questa prospettiva, il gruppo non è un semplice “correttivo” alla razionalità individuale, ma la sua condizione ecologica originaria.

Annie Duke applica questa idea in modo operativo. I gruppi di verità funzionano solo se progettati attivamente:

• devono includere prospettive diverse per evitare l’omogeneità cognitiva;
• devono incentivare il confronto esplicito e rispettoso, evitando il consenso affrettato;
• devono tracciare le ipotesi iniziali, i livelli di fiducia e gli aggiornamenti successivi;
• devono imparare a distinguere la critica dell’idea dalla critica della persona, evitando la personalizzazione emotiva del dissenso.

Nel campo della comunicazione politica, ad esempio, un gruppo di verità può aiutare a valutare se una strategia retorica è fondata su dati reali o su bias di conferma; in ambito clinico, può servire a revisionare una diagnosi troppo sicura; nel management, può smascherare l’escalation of commitment che porta a insistere in strategie perdenti. In ogni caso, il punto centrale è che la qualità del pensiero migliora quando esiste un feedback strutturato, e che questo feedback funziona solo se è socialmente accettato e normativamente legittimato.

Duke insiste anche sull’importanza della tracciabilità delle decisioni: tenere diari decisionali, registrare i propri ragionamenti prima dell’evento, esplicitare le ipotesi e i margini d’errore. Questo rende possibile, a posteriori, distinguere tra errori di processo ed errori di risultato, evitando il resulting e favorendo una cultura organizzativa dell’apprendimento.

In sintesi, la razionalità non è (solo) una proprietà individuale: è una pratica collettiva, un gioco a somma positiva in cui ciascuno migliora il proprio pensiero esponendolo al giudizio argomentato degli altri. I gruppi di verità sono dunque un’infrastruttura etica e cognitiva per chi vuole decidere bene in contesti incerti, riconoscendo che nessuna mente è infallibile, ma che insieme possiamo diventare meno fallibili.

L’allenamento mentale alla buona decisione – Tecniche per pensare con lucidità

Pensare in scommesse non è solo una metafora epistemologica: è anche una pratica che si può coltivare, allenare, affinare nel tempo. Annie Duke insiste sul fatto che prendere decisioni migliori non dipende da un talento innato, ma da un insieme di abitudini cognitive, strumenti metodologici e contesti di feedback ben progettati. Il processo decisionale può – e deve – essere trattato come una competenza soggetta a miglioramento, esattamente come si fa in ambito atletico o scientifico.

Uno dei dispositivi più utili in questa direzione è il decision journal: un diario strutturato in cui si annotano le decisioni importanti prima di conoscere l’esito, specificando le opzioni disponibili, le informazioni rilevanti, le ipotesi fatte, il livello di confidenza stimato e le ragioni che hanno guidato la scelta. A posteriori, il diario permette di valutare la qualità del ragionamento, separandola dal giudizio retrospettivo contaminato dall’outcome. È un esercizio di responsabilità cognitiva: obbliga a esplicitare le proprie assunzioni e a rendere trasparente il proprio pensiero.

A questo si affianca la tecnica del pre-mortem, sviluppata da Gary Klein, che consiste nell’immaginare che la decisione sia già fallita e nel chiedersi: “Cosa è andato storto?” Questo tipo di simulazione mentale serve a identificare in anticipo i punti ciechi, i rischi nascosti, le debolezze strutturali del piano. Diversamente da una semplice analisi dei rischi, il pre-mortem lavora sull’empatia cognitiva verso il fallimento, allenando il pensiero critico in modo narrativo e controfattuale.

Duke suggerisce anche di sviluppare l’abitudine a distinguere tra “errore di decisione” ed “errore di risultato”, costruendo una cultura dell’errore non punitiva ma analitica. Questo richiede una ridefinizione profonda del rapporto con la fallibilità: l’errore non è un difetto morale, ma un indicatore prezioso di dove il processo può essere migliorato. Solo in questo modo è possibile apprendere realmente, e non semplicemente reagire agli esiti.

Alla base di tutto questo, però, c’è un atteggiamento interiore: la flessibilità epistemica, cioè la capacità di rivedere le proprie convinzioni, di aggiornare il proprio modello del mondo, e di non identificarsi rigidamente con le proprie opinioni. Annie Duke definisce questa qualità come umiltà cognitiva: non la rinuncia al giudizio, ma la consapevolezza dei propri limiti informativi e delle distorsioni sistematiche del pensiero. Chi pensa in scommesse non pretende di avere ragione, ma cerca costantemente di “avvicinarsi alla verità” attraverso l’errore, il confronto, il dubbio strutturato.

Molte di queste pratiche trovano oggi applicazione anche nei contesti organizzativi: dal decision review process delle aziende tech, alle riunioni post-mortem nelle équipe cliniche, fino ai comitati di controllo qualità nelle agenzie pubbliche. Il principio è sempre lo stesso: rendere la decisione una pratica riflessiva, tracciabile e migliorabile, rompendo la catena dell’autocompiacimento e dell’autoinganno.

In un mondo in cui l’incertezza non è un’eccezione ma la regola, non possiamo permetterci di affidarci solo all’intuizione o all’esperienza grezza. Serve metodo, serve struttura, serve apertura mentale. E Thinking in Bets offre una cassetta degli attrezzi solida e operativa per chiunque voglia uscire dalla trappola della razionalità apparente e avvicinarsi – senza mai possederla del tutto – a una forma più matura di lucidità decisionale.

Conclusione – Decisioni migliori, errori più intelligenti

Thinking in Bets non è solo un manuale di strategia decisionale, né un trattato di teoria della probabilità applicata. È, a tutti gli effetti, una proposta epistemologica incarnata nella vita quotidiana, che parte da un’intuizione semplice e potente: l’incertezza è la norma, non l’eccezione, e decidere bene significa imparare a navigarla con metodo, apertura e lucidità. Annie Duke riesce nell’impresa rara di unire rigore cognitivo, esperienza pratica e umiltà intellettuale, offrendo al lettore non ricette, ma strumenti per pensare.

Il merito principale del libro è quello di ridefinire il concetto stesso di buona decisione, svincolandolo dal feticcio del risultato e radicandolo nella qualità del processo. In un mondo dominato dal resulting, dalla post-verità e dalla narrazione retrospettiva, questa è una forma di igiene mentale, oltre che una bussola operativa. Duke ci ricorda che non abbiamo bisogno di avere sempre ragione per decidere bene, ma abbiamo bisogno di pensare con maggiore probabilità di essere nel giusto, accettando l’errore come componente strutturale del pensiero.

Pensare in scommesse è, in definitiva, una forma di razionalità pratica, relazionale e riflessiva, che riguarda non solo le scelte professionali o strategiche, ma ogni dimensione dell’agire umano: educare, curare, investire, amare, governare. Ogni volta che scegliamo in condizioni di incompletezza informativa, stiamo scommettendo – e più siamo consapevoli di questo, più possiamo costruire un rapporto sano con il rischio, l’errore e il cambiamento.

Per chi volesse approfondire questi temi, le letture consigliate includono:

• Superforecasting di Philip E. Tetlock e Dan Gardner – sul pensiero probabilistico applicato alla previsione;
• The Black Swan e Antifragile di Nassim Nicholas Taleb – sulla gestione dell’incertezza e degli eventi rari;
• How to Decide di Annie Duke – un’estensione più pratica e metodica del presente volume;
• The Enigma of Reason di Hugo Mercier e Dan Sperber – sul ruolo sociale della razionalità;
• Noise di Daniel Kahneman, Olivier Sibony e Cass Sunstein – sulla variabilità del giudizio e su come contenerla.

In un’epoca in cui la complessità tende a spaventare e la velocità a semplificare, Thinking in Bets è un invito paziente a riconquistare spazio per il pensiero critico, il confronto onesto e l’apprendimento continuo. Non ci insegna a evitare l’errore, ma a sbagliare meglio. E questo, oggi, è già molto.

SIMONE PAZZAGLIA